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title: "Política Corporativa em Tech — Tudo Que Ninguém Te Conta"
author: "Ethan Evans (ex-VP Amazon) · Ryan Peterman"
description: "Este é Ethan Evans, ex-Vice-Presidente da Amazon, de volta pela segunda vez porque eu sabia que ele tinha muito a compartilhar sobre política corporativa. Da última vez que conversamos, uma das..."
source: "https://adhenawer.net/posts/pt_br/politica-corporativa-tech-tudo-que-ninguem-te-conta.html"
lang: pt-BR
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TL;DR · principais pontos

1. Este é Ethan Evans, ex-Vice-Presidente da Amazon, de volta pela segunda vez porque eu sabia que ele tinha muito a compartilhar sobre política corporativa.
 2. Ethan aceita o desafio de ser transparente, confortável com o fato de não ser uma pessoa perfeita.

## INTRODUÇÃO [0:00](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=0)

Este é Ethan Evans, ex-Vice-Presidente da Amazon, de volta pela segunda vez porque eu sabia que ele tinha muito a compartilhar sobre política corporativa. Da última vez que conversamos, uma das razões pelas quais as pessoas realmente amaram a conversa foi por causa do seu nível incomum de transparência. Eu nunca conheci alguém que estivesse em um nível tão alto em tech, como VP na Amazon, que estivesse disposto a dizer tudo diretamente para ajudar tanto engenheiros quanto gestores a entender o que acontece nos bastidores nos níveis mais altos. Hoje espero que possamos cobrir tudo em termos de reorganizações e todas as outras coisas que acontecem nos bastidores da gestão em tech.

Ethan aceita o desafio de ser transparente, confortável com o fato de não ser uma pessoa perfeita. Ele pode compartilhar o que fez e o que viu outros fazerem porque está aposentado e imune — não há chefe acima dele que vá questionar o que ele disse.

## CONSTRUÇÃO DE IMPÉRIOS [2:37](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=157)

O primeiro tópico é “empire building” — construção de impérios. Ethan acredita que é algo ruim, definido como focar mais em acumular número bruto de pessoas do que no impacto que você está tendo. Por que isso existe? Porque é recompensado. E é recompensado porque contar pessoas é a coisa mais fácil de fazer.

Quando líderes estão decidindo quem está pronto para promoção, o impacto que você teve é subjetivo. Uma pessoa acha que o projeto foi difícil, outra acha que foi fácil. Mas ninguém pode debater que Ethan tem 42 pessoas e Ryan tem 17. “Ethan é o líder maior” é a conclusão que fazem. Isso incentiva a construção de impérios porque é o que é visivelmente mensurável.

Algumas empresas têm limites escritos: para ser elegível para uma promoção, você precisa ter determinado número de pessoas. Se você dá a pessoas de alta performance um objetivo, elas vão encontrar um jeito de atingi-lo. E se isso requer alegar que precisam de mais pessoas ou buscar tomar outros grupos, elas são ambiciosas e vão racionalizar isso para si mesmas.

É possível mudar a estrutura de incentivos para que gestores possam ser promovidos sem ser diretamente proporcional ao número de subordinados. Mas isso requer mais esforço porque impacto é mais difícil de avaliar. E no fim, julgamentos de valor são mais difíceis de defender.

Na Amazon, os limites para se tornar diretor foram estabelecidos em 80 a 90 pessoas em algumas organizações. Ethan se tornou diretor nos primeiros dias da empresa com apenas 22 pessoas, porque eram tempos diferentes e a empresa era menor. Um dos princípios de liderança da Amazon diz “não há bônus por headcount adicional”, mas quando está escrito que você não pode chegar a um nível bem remunerado sem 90 pessoas, certamente há um bônus — literalmente centenas de milhares de dólares por ano.

Ethan viu líderes cujos chefes tentavam ajudá-los a cruzar o limiar: “Vamos colocar essas pessoas sob você por seis meses, marque a caixinha e devolva para quem tiramos.” É insanidade mover pessoas e mudar suas vidas só para bater um número.

Na Amazon, se você cair abaixo do número de subordinados, há um período de graça de seis a nove meses. Nenhuma empresa que Ethan conhece sistematicamente rebaixa pessoas de nível. O que fazem é dizer que seu time não tem mais escopo de diretor e que você precisa encontrar uma posição no nível adequado.

Quando o crescimento é rápido, você vê menos canibalismo porque é mais fácil conseguir novas pessoas do que brigar com alguém. Mas agora que empresas não estão crescendo — se você olha as Magnificent Seven, a maioria está com headcount estável — há muito mais desse canibalismo. Como não consigo sair e buscar novos, vou ter que comer o que está aqui.

## REORGANIZAÇÕES E SEUS BASTIDORES [13:10](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=790)

Reorganizações geralmente têm múltiplos motivos por trás. A condição gatilho principal é uma mudança no negócio: um novo mercado, uma aquisição, um novo projeto. A segunda razão é que alguém saiu ou foi movido, criando cascatas.

Todos os gestores sabem que reorganizações demais custam pessoas, então evitam fazê-las com frequência. Mas quando precisam fazer uma, perguntam a si mesmos: como conseguimos tudo que queremos? Se há alguém que não gostamos, como dar menos a eles para que sigam em frente? Se há alguém de alta performance, como preparar o terreno para o sucesso deles? Como reter pessoas-chave?

Ao conduzir uma reorganização, você é um contador de histórias. Está criando uma narrativa sobre por que esta é a melhor reorganização possível — que recompensa as pessoas merecedoras e atinge os objetivos de negócio. Se alguém sair prejudicado, você garantiu que são as pessoas que não são top performers, para que se alguém sair, esteja tudo bem.

Reorganizações são muito sobre retenção. Se você está fazendo uma mudança, está pensando muito sobre quem precisa absolutamente manter e quem, se sair, estará tudo bem — ou até talvez fique feliz.

A RODA QUE RANGE MAIS ALTO RECEBE A GRAXA

Uma verdade dura que as pessoas não gostam: às vezes, duas pessoas performam de forma similar, mas uma delas deixou bem claro que está pensando em sair. Muitos gestores vão pensar: “Ryan é um cara ótimo, sempre fica conosco. Ele vai esperar mais seis meses, e posso usar esses seis meses para salvar essa outra pessoa que também é valiosa.”

Sendo quieto e dedicado, às vezes você pode acabar ficando para trás simplesmente por ser tão bonzinho. Ethan frequentemente diz aos seus clientes de coaching: “Você é uma pessoa muito gentil. E neste contexto, isso não é um elogio.”

Não é que você precise ser um idiota, mas pessoas insistentes, até certo ponto, conseguem mais. Se você nunca pedir nada, nunca vai receber nada. Porém, podem forçar demais e antagonizar as pessoas.

## COMO PEDIR O QUE VOCÊ QUER COM DIPLOMACIA [16:51](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=1011)

Ethan queria ser promovido a diretor na Amazon, quando era gerente sênior com 22 pessoas. Ele foi ao seu gestor Neil e disse: “Neil, preciso entender quão importante minha carreira é para a Amazon, porque minha carreira é muito importante para mim.” Essa é uma afirmação que ninguém pode contestar.

E completou: “Se não for tão importante para a Amazon quanto é para mim, preciso pensar sobre isso.” O “preciso pensar sobre isso” não é uma ameaça direta, mas todo mundo entende a mensagem. Não personaliza, não é agressivo, mas claramente serve como um aviso.

Compare com dizer: “Se não for importante para você como é para mim, talvez eu peça demissão.” Isso é uma ameaça, e todos os gestores vão reagir: “Você não pode me extorquir.”

As palavras foram cuidadosamente construídas para transmitir a mensagem claramente, mas de uma forma que não pode ser contestada. Neil o promoveu.

Você precisa ajustar sua mensagem ao ambiente de trabalho. Essa mensagem seria ofensiva em alguns lugares, mas era totalmente aceitável na Amazon, onde havia pessoas literalmente batendo na mesa dizendo que precisam subir agora.

## FAZENDO ACORDOS COM SUBORDINADOS AMBICIOSOS [25:24](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=1524)

Ethan era um grande defensor de fazer acordos. O acordo era essencialmente: “Okay, você quer isso. Eu vou te ajudar a conseguir, mas você é um high performer. Vai mostrar performance incrível nas coisas que eu preciso, e então eu vou entregar.”

Um exemplo concreto: seu VP mandou que ele cortasse custos abrindo um centro de desenvolvimento offshore. Ethan encontrou um gerente sênior indiano que queria chegar a diretor. Fez o acordo: “Vá para a Índia e monte esse centro de desenvolvimento. Se conseguir, acho que podemos usar isso como plataforma para te promover a diretor.” Foi exatamente o que aconteceu. O gerente mudou para a Índia por três anos e foi promovido a diretor.

O conselho simples que recebeu de um líder muito respeitado (hoje SVP no Walmart, que por sua vez aprendeu com um SVP da Amazon): “Resolva problemas para o seu chefe.” Se reduzir a cinco palavras, é isso. Se você está resolvendo os problemas deles, vão te valorizar. E se te valorizam e você expressa o que gostaria, não querem te perder.

Mesmo um chefe chamado “ruim” geralmente vai cuidar de alguém que está ajudando. Mesmo que o cálculo dele seja totalmente egoísta — quero manter as pessoas que me ajudam.

## CRIANDO ESCOPO E A HISTÓRIA DAS CAMISETAS DA AMAZON [33:05](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=1985)

Além de resolver problemas do chefe, Ethan recomenda também pensar proativamente: o que posso fazer por conta própria?

A Amazon agora vende mais de um bilhão de dólares por ano em camisetas personalizadas. Ethan ajudou a iniciar esse negócio. Seu gestor questionou: “Você gerencia a app store da Amazon. O que isso tem a ver com impressão de camisetas?” Ethan respondeu: “Acho que há um grande negócio aqui, mas preciso de 10 pessoas e tenho 800. Se vai me dizer que não posso gastar basicamente 1% dos meus recursos nessa coisa em que acredito, temos outra discussão — porque está me microgerenciando.” O gestor cedeu e o negócio cresceu.

Ethan usava 790 dos 800 para o que o gestor queria, e 10 para algo que o gestor não achava boa ideia, mas não podia justificar bloquear. Se tivesse falhado, teria encerrado rapidamente. A chave é ter uma taxa de acerto boa o suficiente.

## USANDO REORGANIZAÇÕES PARA GERENCIAR SAÍDAS [37:59](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=2279)

Na prática, gerenciar alguém para fora via reorganização é colocá-lo em algo que não quer trabalhar e alegar que era a única posição disponível.

Na cultura japonesa, existe o conceito de “assento na janela.” Diferente da cultura americana onde um escritório de canto é desejável, no Japão estar na janela significa que você foi afastado do que importa — exilado para a terra da irrelevância. É uma forma de sinalizar que sua carreira ali acabou.

Se Ethan quisesse se livrar de uma pessoa ambiciosa e insistente demais, bastava dar-lhe a posição “outro” — o que sobrou. Seis semanas depois, aquilo seria uma vaga aberta.

O cara que recebeu “outro” nos primeiros dias da Amazon — banco de dados, QA e coisas pequenas — até brincou que seu grupo era “a lata de lixo.” Mas 20 anos depois, pelo que Ethan sabe, ele ainda está na Amazon, porque era uma pessoa calma e disposta a fazer o que era necessário.

O problema com recompensar apenas os bonzinhos é que: (1) os realmente gentis às vezes não querem mais, não são tão ambiciosos; e (2) as pessoas vocais não vão simplesmente se tornar menos vocais porque você tem um exemplo de “seja bonzinho e vai subir.” Elas vão procurar onde serão recompensadas imediatamente.

## LIDANDO COM UM GESTOR RUIM — A ARTE DO MOTIM [45:52](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=2752)

Se você tem um gestor com deficiências, o pensamento natural é ir ao skip (o chefe do seu chefe). Mas isso pode ser visto como motim.

Se você chega ao skip com uma fraqueza do seu gestor, há um processo subconsciente: “Tenho duas escolhas. Posso acreditar que você é sensível demais e de alta manutenção — caso em que não tenho um problema real, você é o problema. Ou posso concordar que o gestor não é bom — e aí tenho três problemas: decidir o que fazer com o gestor, contratar e treinar um substituto, e fazer todo o trabalho do gestor enquanto isso.”

A regra de ouro: nunca faça motim sozinho. Encontre dois ou três colegas dispostos a falar. Se vários relatos surgirem, o skip vai prestar atenção. Se for apenas um relato isolado, provavelmente não vai ouvir.

Uma alternativa mais suave: nem mencione o gestor. Se puder fazer um caso forte de que seria mais valioso em outra posição, diga: “Estava olhando essa outra posição e acho que poderia contribuir muito mais por aqui por causa de A, B e C.” Se funcionar, está feito sem nunca mencionar o problema.

Outra opção: manter livre de culpa. Diga: “Candidamente, não sou compatível com nosso líder. Talvez seja ele, talvez seja eu. Não estou aqui para jogar ninguém debaixo do ônibus. Estou aqui para dizer que preciso de uma mudança.”

## FORÇANDO A MÃO DO SEU GESTOR — COM ELEGÂNCIA [52:50](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=3170)

Quando Ethan era VP e queria uma mudança de posição, seu chefe VP resistia há semanas porque queria mantê-lo onde estava. Ethan conseguiu uma oferta de emprego de um SVP de outra organização. Então foi ao seu chefe e disse: “Tenho uma oferta desse SVP. Você sabe que se eu der minha palavra a ele, tenho que ir. Você me disse não sobre aquela outra posição várias vezes. O que quer que eu faça?”

Na manhã seguinte, estava na nova posição. O chefe finalmente entendeu que não era uma escolha entre “você fica aqui ou vai para a posição que não quero” — era “eu te mantenho no meu time ou te perco completamente.”

A chave foi enquadrar em termos do que o outro faria: “Você sabe que se eu der minha palavra, é irreversível.” Isso ativou a empatia — “Eu não gosto disso, mas entendo.”

A FICÇÃO EDUCADA E A LINGUAGEM CORPORAL

Ethan chama sua abordagem de “ficção educada” (polite fiction). É sobre ser interpessoalmente caloroso enquanto é profissionalmente firme. Dizer o que precisa sobre o que realmente quer, mas de uma forma que não traz raiva ou adversarialidade.

A mesma frase dita com diferentes tons de voz tem efeitos completamente diferentes. Dita com sorriso caloroso versus com agressividade são experiências opostas, mesmo sendo as mesmas palavras.

Um erro que as pessoas cometem é não pensar nas palavras antes de estar na sala. A maioria dessas conversas não é espontânea. Estão no calendário ou você sabe que vão acontecer. Gaste o tempo para ter a frase-chave pronta.

O livro “Leadership and Self-Deception” do Arbinger Institute é recomendado: não veja a outra pessoa como obstáculo ao que você quer. Veja como um ser humano tentando fazer o melhor que pode em sua situação. Quando parar de ver o chefe como uma barreira e começar a vê-lo como humano, pode dizer: “Aqui está o que preciso. O que você precisa para que possamos fazer isso funcionar?”

Palavras-chave que funcionam: “ajuda” — “Como você pode me ajudar?” Todo mundo adora pensar em si mesmo como alguém prestativo. Compare com “O que vai fazer por mim?” — mesma ideia, entrega completamente diferente.

## INFLUÊNCIA VERSUS POLÍTICA — A QUESTÃO DO MOTIVO [57:22](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=3442)

Quando Ethan identifica alguém com habilidades sociais afiadas, a primeira coisa que tenta avaliar é o motivo. A diferença entre influência e política é o motivo — as habilidades são as mesmas.

Darth Vader tinha presença executiva em abundância. Essas habilidades de ser influente podem ser usadas para o bem ou para o mal. A questão é: essa pessoa é “forças especiais aliadas” ou “forças especiais inimigas”?

Há três casos: (1) pessoas cujo motivo é fazer o bem — fácil trabalhar junto, ótimo; (2) pessoas completamente egoístas — prepare-se para lutar; (3) o meio-termo interessante — a pessoa tem motivos com os quais posso trabalhar, não são altruístas, mas neste caso querem algo parecido com o que eu quero ou posso negociar.

Sobre trabalhar com pessoas antiéticas: você nem sempre escolhe seus colegas. Aprenda a trabalhar mesmo com os muito antiéticos, porque às vezes será necessário.

Para se proteger de pessoas escorregadias: traga aliados. Pessoas escorregadias adoram operar no escuro. Se trazer alguns aliados e parecer que “todo mundo pensa assim”, geralmente elas concordam, porque não podem se dar ao luxo de que todos saibam que são antiéticas.

Seja “não vale a pena” — como o porco-espinho. Muitos animais podem comer um porco-espinho se estiverem dispostos a levar uma boca cheia de espinhos, mas não vale a pena.

Lembre-se: a pessoa escorregadia não acorda de manhã dizendo “sou um idiota mau e é tudo que quero ser.” A narrativa deles é mais como “estou fazendo o necessário, sou prático, outros são sonhadores.” Se descobrir a narrativa deles, tem mais chance de redirecioná-la.

## GUERRAS ENTRE ORGANIZAÇÕES [1:05:05](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=3905)

Disputas entre organizações acontecem o tempo todo. A narrativa que as pessoas contam a si mesmas geralmente não é “vou pilhar o escopo daquela outra org.” Elas conhecem muito bem sua própria organização e missão, então têm uma ideia muito clara de por que ter seu escopo ajudaria. Enquanto isso, não conhecem sua missão e não sabem tudo que você realmente faz.

Um líder de engenharia muito inteligente disse certa vez: “O respeito entre dois times de engenharia é inversamente proporcional à distância entre eles.” Quanto mais distantes, mais se menosprezam.

Para proteger sua organização, Ethan sugere o “truque do gambá”: liste todas as coisas que eles não sabem que você mantém, que são pouco atraentes e que não vão querer. Faça os clientes dessas coisas aparecerem dizendo como são importantes.

Outra tática: ser espinhoso. Contra-atacar imediatamente pode assustar. Se alguém diz que deveria absorver sua org, responda: “Que ótimo que está pensando em fundir nossas orgs. Sua org vai ser ótima como parte da nossa, e prometo que vou cuidar de você.”

O argumento “não nos distraia” também funciona: “Sabemos que reorganizações causam seis meses de perda de produtividade. Estamos arrasando em rentabilidade e novos clientes. Não devíamos nem discutir isso por seis meses.” Em seis meses, terão seguido em frente.

As pessoas adoram pensar que fatos guiam decisões. Mas a psicologia mostra que as pessoas chegam a uma conclusão emocional e depois racionalizam. Se você for um contador de histórias melhor, dá à outra pessoa a narrativa que sente emocionalmente certa, e uma vez que é a história interna deles, é muito difícil para qualquer um abalar isso.

## TÁTICAS DE ATAQUE — ABSORVENDO OUTRA ORGANIZAÇÃO [1:12:22](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=4342)

O melhor ataque é uma história real de como a fusão vai criar mais valor: “Este grupo lança uma vez por ano, eu consigo duas. Faz 100 milhões, eu consigo 200. E aqui está como.”

Argumentos de segundo nível envolvem senioridade e eficiência: consolidar para fazer mais com menos, simplificar comunicação, dar menos subordinados diretos ao líder que toma a decisão.

O terceiro tipo de ataque — que Ethan espera que ninguém faça, mas sabe que fazem — é destacar falhas na outra organização: alta rotatividade, custos altos, interrupções. Basicamente tentar mostrar que é um incêndio e se oferecer para apagá-lo.

A abordagem mais inteligente para isso: não diga “devo tomar conta deles, vou consertá-los.” Diga: “Não pude deixar de notar que estão tendo muita dificuldade aqui. Há algo que eu possa fazer para ajudar?” Esse é o gambito de abertura para “quero tomar isso.” Porque aí você entra, começa a ajudar, e depois menciona casualmente: “Sabe, se realmente ajudaria, poderíamos consolidar.”

O ESCUDO DE CARNE E PROBLEMAS ENTRE ORGANIZAÇÕES

Quando há uma pessoa em outra organização que é bem vista lá mas é um problema enorme para a sua, as opções são limitadas. Um dos gestores de Ethan colocou alguém numa posição que chamou de “escudo de carne” — seu trabalho era manter aquela pessoa difícil longe da equipe.

Para lidar com pessoas problemáticas em outras orgs: primeiro entenda por que são valiosas para aquela org. Depois vá à liderança e ofereça: “Estamos dispostos a dar esse valor sem toda essa dor. Há uma forma melhor?”

Se não funcionar, a alternativa é: “Seu cara está nos deixando loucos. Isso vai mudar. Ou vocês nos dão uma nova interface, ou vamos ter que nos distanciar para proteger nosso pessoal.” Internamente, isso significa que tudo vai atrasar, tudo vai ser culpa deles, tudo vai exigir seis revisões de documentos.

Mas externamente, a narrativa é: “Infelizmente nossa equipe está realmente sofrendo com essa interação. Não quero tomar seu tempo, mas preciso proteger meu pessoal. Alguns estão prontos para sair. O que você faria se pessoas do seu time estivessem prontas para sair?”

## GESTORES GUARDA-CHUVA VERSUS GESTORES FUNIL [1:20:30](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=4830)

Todos os gestores são ou guarda-chuvas ou funis. Quando os problemas descem, eles ou protegem o time com o guarda-chuva ou são um funil despejando tudo sobre a equipe.

O gestor funil está decidindo que é mais fácil e seguro empurrar para baixo do que empurrar para cima. Para mudar esse equilíbrio, você pode dizer: “Parece haver um padrão de trabalho no fim de semana. Adoraria ajudá-lo a empurrar de volta dizendo como isso está prejudicando nosso time. Mas também preciso ser claro: minha família é muito importante para mim e não posso continuar trabalhando nos fins de semana. Não quero que fique numa posição onde aceita trabalho que terei que recusar.”

O momento certo para essa conversa não é quando o pedido já chegou — é terça ou quarta-feira, depois que o fim de semana passou e antes da próxima crise.

Importante: se não está disposto a ouvir “se não gosta, peça demissão”, não pode dizer nada. Precisa ter confiança suficiente em si mesmo para que, se chegar a isso, esteja preparado. E precisa ter alavancagem — bons engenheiros são valiosos e times com rotatividade total não são eficientes.

## BACKCHANNELING — POSITIVO E NEGATIVO [1:30:26](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=5426)

Backchanneling positivo é dar às pessoas a chance de fazer perguntas e descobrir preocupações em particular, sem que precisem expô-las em público. Funciona não apenas pela troca de informações, mas porque faz a outra pessoa se sentir importante, ouvida e consultada.

Mesmo que duas propostas sejam iguais ou a outra seja um pouco melhor, o executivo que está decidindo pensa: “Com quem posso contar quando a situação apertar? Quem veio me consultar e mostrou compreensão pelas minhas necessidades?”

Subestimamos emoções enormemente. Um executivo decidindo qual projeto financiar está pensando em como vai parecer, o que acontece se der errado, o que acontece se houver conflito depois.

Backchanneling negativo — o acordo de bastidores clássico — é o “apoie isso e vou garantir que cuido de você.” É essencialmente propor que alguém faça a coisa errada porque ambos vão se beneficiar. Algumas pessoas topam, motivadas por ambição e pela narrativa de que “estão recebendo o que lhes é devido.”

## PODER SUAVE E INFLUÊNCIA DESPROPORCIONAL [1:36:52](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=5812)

O poder suave pode vir de ideias. Na Amazon, um engenheiro recém-formado teve uma ideia para um sistema de armazenamento em nuvem (que se tornou o Cloud Drive). Ele lutou para entrar em uma conferência interna de engenharia e emailou Jeff Bezos pedindo que visitasse seu pôster na sessão. Bezos gostou e enviou email para o VP do Ethan. O VP não gostou da ideia, mas Bezos tinha dito “investigue” — e o projeto foi financiado e construído.

Influência pode vir de qualquer lugar. Geralmente começa com uma boa história baseada em fatos reais, contada com entusiasmo, contada repetidamente, e especificamente contada a pessoas que têm o poder de agir.

## RAZÕES OCULTAS PARA DEMISSÕES [1:46:47](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=6407)

Quase sempre a história pública é algum tipo de história de performance, porque é a única coisa permitida formalmente. As razões ocultas geralmente são incompatibilidade de estilo entre a pessoa e o líder.

Pode ser: uma pessoa muito orientada a detalhes e outra muito high-level. Ou em engenharia: uma pessoa quer a melhor tecnologia e outra quer resultado de negócio (“não me importa se é um hack”). Quando isso vira um debate religioso e os dois ficam se atacando, começa pequeno mas cresce até virar pessoal. Uma vez pessoal, não importa o que você faça — tudo será visto como ruim através dessa lente.

Sobre assédio sexual: Ethan viu um caso flagrante onde um executivo de alto nível contratado imediatamente começou a assediar mulheres — incluindo a própria representante de RH. Foi demitido rapidamente, mas a razão pela qual essas pessoas continuam sendo contratadas é que a empresa não tem prova legal. Se alguém ligar pedindo referência, o RH diz apenas “empregado de tal data a tal data.” A pessoa deletou a passagem pela Amazon do LinkedIn e seguiu em frente.

## COMO DEMITIR GESTORES [1:55:41](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=6941)

É mais difícil demitir gestores por três razões: (1) são mais experientes e seus erros são mais sutis; (2) o trabalho de um gestor é difícil de medir; (3) gestores conhecem o sistema e sabem como se posicionar para serem difíceis de remover.

A forma ideal de Ethan: conversar e levantar a ideia socialmente de que talvez não está funcionando. “Tenho a impressão de que estamos com dificuldades. Gostaria de trabalhar nisso, ou também vê o problema e gostaria da minha ajuda para encontrar outra opção?”

Gestores inteligentes captam a mensagem: “Sou seu chefe. Não estou satisfeito. Estou oferecendo uma porta onde dou tempo para encontrar um emprego ou talvez um pacote de desligamento. Quer fazer isso do jeito fácil?”

A contra-negociação do gestor: “Lamento que não esteja satisfeito. Claro que estou fazendo o máximo.” Isso significa: “Posso tornar isso difícil para você, então vai pagar bem pela minha saída.”

Termos como “demissão” ou “performance” nunca são usados nessas conversas, porque criam um problema legal chamado “demissão construtiva” — onde qualquer coisa que o gestor fizer dali em diante será vista como se já tivesse decidido demitir a pessoa.

## ALAVANCAGEM QUANDO VOCÊ ESTÁ SENDO DEMITIDO [2:05:57](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=7557)

Mesmo um engenheiro tem alavancagem quando está sendo demitido. Primeiro: o processo formal leva tempo e é burocrático. A oferta é “eu te poupo todo esse tempo se me der dinheiro para procurar outro emprego.”

Segundo: a história que você vai contar ao time. “Posso sair dizendo que foi uma experiência terrível e que você é um monstro, ou posso sair dizendo que não foi o encaixe certo e que fui muito bem tratado. Qual história quer que eu conte?”

Terceiro — e talvez o mais importante: seu gestor quer se sentir bem consigo mesmo. Se tiver a chance de gastar um pouco do dinheiro da empresa (que não é realmente o dinheiro dele) para poder olhar no espelho e dizer “não funcionou com Ryan, mas cuidei dele, dei uma almofada” — ele quer fazer isso.

Como entregar essa mensagem suavemente: “Esta é uma mensagem tão difícil e tenho tantos amigos neste time. Não quero que pensem mal de mim. Não quero que pensem que é um ambiente injusto. Pode trabalhar comigo para que esta seja uma saída elegante?”

Compre tempo. Não tenha medo de pedir espaço. Se seu gestor começa a dar feedback de performance difícil, diga: “Agradeço que esteja começando a me dar esse feedback. Sei que precisamos ter essa conversa. Honestamente, neste momento não consigo tê-la produtivamente. Podemos ter amanhã de manhã?” Se o gestor insistir, você tem uma queixa com o RH.

## COMO CONSEGUIR PROMOÇÕES NOS NÍVEIS MAIS ALTOS [2:12:31](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=7951)

O que geralmente deixa as pessoas estagnadas é que não estão aprendendo a habilidade do próximo nível — estão fazendo a habilidade atual com mais e mais intensidade. O que te promove no início da carreira é trabalho duro e entregas. Mas conforme avança, precisa de habilidades diferentes: delegar, comunicar, soltar o controle das habilidades técnicas.

O livro “What Got You Here Won't Get You There” de Marshall Goldsmith aborda exatamente isso.

Para romper para o próximo nível: identifique o que é diferente naquele nível e fique bom nisso, em vez de apenas trabalhar mais. Converse com pessoas um ou dois níveis acima que já passaram por isso: “O que teve que largar? O que teve que aprender? O que me segura?”

Pedir conselho é ainda melhor que pedir feedback. Se pede feedback, está pedindo que te critiquem — difícil para muitos. Se pede conselho, todo mundo tem conselho para dar, e dão a mesma informação de forma mais positiva.

## CONFIANÇA, RELACIONAMENTO E CAMPEÕES PARA PROMOÇÃO [2:27:36](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=8856)

Quando dois candidatos são igualmente qualificados, o que decide é relacionamento e confiança. Confiança é construída mais em tempos ruins do que bons. Se quando as balas estavam voando — uma crise, uma grande interrupção, uma conta perdida — você apareceu e se dedicou, o líder vai lembrar.

Depois vem o “eu gosto de você?” Se tenho que passar seis a oito horas por dia com alguém, vou escolher quem é mais agradável. Não significa bajular, mas ser amigável, positivo e contribuir com energia boa.

Bezos colocou assim: “Quando você entra na sala, suga todo o oxigênio ou traz energia?” Se as pessoas querem você na sala, está indo bem. Se não querem, tem um problema.

Para promoções seniores que precisam de “campeões” — aliados de alto nível que avaliam seu trabalho — a melhor abordagem de Ethan era como gestor: enviar email aos pares ou skips seis meses antes dizendo: “Ryan vai estar em processo de promoção. Como seu grupo é adjacente, vou precisar pedir feedback. Estou avisando para que tenha seis meses para observá-lo.”

Se seu gestor não tem essa proatividade, treine-o: “Consideraria avisar aquele VP que vai precisar de feedback?” Ou peça que envie um email de introdução.

Um ponto crucial: Ethan nunca viu ninguém ser promovido contra a objeção do gestor direto. Você precisa ter o apoio do seu gestor. Se não tem, precisa convencê-lo ou sair de baixo dele e encontrar alguém que apoie.

## COMO EVITAR POLÍTICA — SE POSSÍVEL [2:32:54](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=9174)

Para quem detesta política: (1) Escolha um líder que compartilhe seu desdém por política, idealmente de background técnico, que acredite que deve ser tudo sobre o trabalho. (2) Vá trabalhar na área mais difícil possível, onde expertise realmente importa e você pode se destacar.

Andy Jassy uma vez falou sobre engenheiros principais na AWS: “Esses caras, precisamos deles resolvendo os problemas mais difíceis. Então os dispenso de todo o resto.” Para esses engenheiros, era o chefe perfeito.

Se você tem uma habilidade que ninguém mais tem e essa habilidade é valiosa, vai receber exceções. Ethan lembra de Andy falando sobre um funcionário de alto nível que não trabalhava tão duro: “Acho que você tem razão, mas ele está numa posição onde precisamos dele, e acho que ele sabe que precisamos dele. Vamos ter que conviver com isso.”

Isso é alavancagem. Se não quer lidar com política, precisa ser — literalmente — tão bom que não podem ignorá-lo.

Encontrar crescimento também ajuda enormemente. Na Amazon, Ethan entrou com 14.000 funcionários e saiu com 1,4 milhão — crescimento de cem vezes. Seu primeiro time era de 6 pessoas, e 9 anos depois tinha 800. Esse tipo de crescimento abre portas que numa empresa crescendo 5-10% ao ano simplesmente nunca acontecerão.

## CONSELHO FINAL [2:44:02](https://www.youtube.com/watch?v=6WaeGfLnRvc&t=9842)

Se Ethan pudesse voltar ao início de sua carreira, diria: não é só estar certo. Não é só ser tecnicamente astuto. Há todo esse outro universo acontecendo e você precisa acordar para isso.

Resumido em uma frase: leve a sério que seus relacionamentos são o que realmente controla seu progresso.